Kommentar von Jan Rodig, Tresmo

So prägt das IoT die Geschäftsmodelle der Zukunft

| Autor / Redakteur: Jan Rodig / Nico Litzel

Der Autor: Jan Rodig ist CEO von Tresmo
Der Autor: Jan Rodig ist CEO von Tresmo (Bild: Tresmo)

Immer mehr Industrieunternehmen setzen auf das Internet of Things (IoT). Jedoch stellt dessen Implementierung für viele Unternehmen eine enorme Herausforderung dar. In der Regel geht es dabei zunächst einmal noch gar nicht um die technische Umsetzung. Vielmehr müssen strategische Entscheidungen getroffen werden, die oft mangels entsprechender Erfahrung für Verunsicherung sorgen oder sogar übersehen werden.

Eine der schwierigsten Fragestellungen in diesem Kontext ist: Wie kann das bestehende Geschäftsmodell weiterentwickelt oder wie können erfolgreiche neue Geschäftsmodelle etabliert werden? Die Beantwortung dieser Frage ist komplex, denn durch das Internet der Dinge stellen sich völlig neue Anforderungen an die Angebots- und Marktpositionierung, die Konfiguration der Wertschöpfungskette sowie die Ausrichtung des Erlösmodells.

Das IoT eröffnet zahlreiche Wachstumsmöglichkeiten – vor allem im Bereich der Angebots- und Marktpositionierung: Viele Unternehmen werten ihre Produkte bereits durch kostenlose digitale Zusatzleistungen auf und entwickeln neue monetarisierbare Services oder Produkte für bestehende Zielgruppen, um darüber neue Erlösquellen zu erschließen.

Ein klassisches Beispiel für die Angebotsentwicklung liefert der Kaffeemaschinenhersteller Bunn: Durch die Vernetzung bestehender und neuer Kaffeemaschinen mit der sogenannten Solaire Cloud werden Zusatzerlöse erzielt – das geschieht über einen Fernüberwachungs- bzw. Fernwartungsservice (Remote Monitoring und Maintenance Service).

IoT zur Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen

Auch wenn der Schwerpunkt der Aktivitäten gegenwärtig stark auf dem Angebot kostenloser digitaler Zusatzleistungen sowie der Entwicklung neuer Angebote für bestehende Zielgruppen liegt, sind zukünftig deutlich stärker auch Marktentwicklungs- und Diversifikationstendenzen, das heißt, die Erschließung neuer Zielgruppen durch IoT-Innovationen bzw. die Adressierung bislang nicht erschlossener Märkte mit neuen Services und Produkten, zu erwarten.

Der Suchmaschinen-Gigant Google macht es mit der Einführung des TV-Sticks Chromecast bereits vor. Dieses Produkt ermöglicht dem Nutzer, Inhalte per WLAN vom Laptop auf den Fernseher zu übertragen. Damit schafft Google nicht nur ein Angebot für bestehende Nutzer der Google-Services, sondern für praktisch jeden, der einen Fernseher und Laptop besitzt.

Das IoT beeinflusst mittelfristig alle Unternehmensaktivitäten

Das IoT wird auch auf fast alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette mittelfristig einen enormen Einfluss haben:

  • Eingangs- und Ausgangslogistik: Durch die übergreifende Vernetzung der gesamten Lieferkette, also auch bisher nicht „smarter“ Güter und Transportvehikel, kann die Logistik leichter und kosteneffizienter als früher koordiniert, überwacht und optimiert werden. Das Spektrum der Anwendungsfälle reicht von virtuellen Dashboards über die datengestützte Optimierung der Routenplanung mit Echtzeit-Informationen an jedem beliebigen Ort bis hin zu (teil-)autonom fahrenden LKW und Lieferdrohnen.
  • Produktion: Selbst wenn die voll automatisierte Produktion bislang nur in wenigen Fabriken Einzug gehalten hat, ist das Interesse an relativ einfachen IoT-Anwendungsszenarien wie beispielsweise Condition Monitoring oder Predictive Maintenance mittlerweile branchenübergreifend hoch. In letzter Konsequenz führt das IoT zur selbst organisierten Produktion, das heißt, das cyberphysische Produktionssystem trifft eigenständig Entscheidungen und erledigt seine Aufgaben weitestgehend autonom. Tendenziell wird der Anteil der Produktion an der Gesamtwertschöpfung in den meisten Industriebranchen zugunsten softwarebasierter Dienstleistungen rund um das Kernprodukt sinken.
  • Marketing und Vertrieb: Durch den „Datenrückfluss“ von vernetzten Produkten können Kundensegmente deutlich schneller identifiziert und Kunden gezielt auf Basis konkreter Daten angesprochen werden. Zusatzverkäufe, Querverkäufe sowie Möglichkeiten für Neugeschäft werden gestützt und die Kundenbindung gestärkt. Auch können mithilfe intelligenter IoT-Ansätze Kaufentscheidungsprozesse vollständig transformiert werden.
  • Service: Den tief greifendsten Wandel bringt das IoT für die Servicefunktion mit sich. Während die Möglichkeiten der Differenzierung für Hersteller bei physischen Produkten immer weiter schwinden und die entsprechenden Margen sinken, eröffnen sich durch IoT-Technologien vielfältige neue Differenzierungsmöglichkeiten durch softwarebasierte Dienstleistungen. Beispiele dafür sind datengetriebene Wartungs- und Instandhaltungsservices, Online-Dashboards zur Optimierung der Maschineneffizienz, Apps zur Steuerung des Smart Home und Plattformen zur übergreifenden Vernetzung der Geräte des Herstellers mit Geräten von Drittanbietern. In besonderen Fällen kann sogar das Produkt selbst als Serviceleistung angeboten werden: Es wird dann nicht mehr verkauft, sondern die Abrechnung erfolgt auf Basis der Nutzungsdauer oder ähnlichen Parametern (Product-as-a-Service).

Vom Produkt zum Service

Es entstehen somit „hybride Produkte“, in denen das physische Produkt und entsprechende Dienstleistungen untrennbar miteinander verbunden sind. Die relative Wertschöpfung von Industrieunternehmen verschiebt sich – weg von der Produktion hin zum Service. Einige führende Produzenten erzielen bereits 50 Prozent ihrer Gewinne mit nachgelagerten Services.

Ein gutes Beispiel für eine datengetriebene Verschiebung der Wertschöpfung liefert Kärcher: Mittlerweile verkauft der Hersteller von Reinigungsgeräten und -systemen nicht mehr nur seine Produkte als solche, sondern vernetzt diese gleichzeitig mit einer Service-Cloud. Käufer können damit ihre Produkte in einem übersichtlichen Dashboard verorten, Unterauslastung vermeiden und über den Batteriestatus die Laderhythmen optimieren. Nur Basisfunktionen sind dabei kostenlos, Premiumfunktionen hingegen sind in der Serviceplattform zubuchbar.

Jedes größere Unternehmen wird mittelfristig zum Softwareanbieter

Diese Entwicklung impliziert auch, dass fast jedes größere Unternehmen – egal in welcher Branche – mittelfristig zu einem Softwareunternehmen werden muss, um zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können.

Einer der Pioniere in diesem Bereich ist Trumpf. Statt nur wie bisher die „Hardware“ zu liefern, hat der Hersteller von Werkzeugmaschinen mit Axoom eine eigene Industrie-4.0-Plattform geschaffen, die einerseits selbst ein hochinnovatives IoT-Geschäftsmodell ist und Axoom-Kunden andererseits auch Möglichkeiten für eigene Geschäftsmodellinnovationen liefert. Dabei richtet sich Axoom mit zwei jeweils unterschiedlichen Angeboten sowohl an Maschinenbetreiber als auch -hersteller und erschließt sich damit nicht nur komplett neue Kundengruppen, sondern erzielt zukünftig Erlöse auch über zusätzliche – von Trumpf-Produkten unabhängige – digitale Services.

Herausforderung Erlösmodell

Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist nach unserer Erfahrung die Umgestaltung ihres Erlösmodells. Welche Stellhebel gibt es in diesem Bereich und welche Ausprägungen sind möglich? Für die Beratungspraxis entwickelte der IoT-Dienstleister Tresmo einen einfachen Baukasten zur Gestaltung von Erlösmodellen anhand von drei Dimensionen:

Dimension 1: Gegenstand der Monetarisierung (Welche Leistung wird vergütet?)

Grundsätzlich können fünf verschiedene Leistungen monetarisiert werden, wobei IoT-Angebote in der Regel aus einer Kombination daraus bestehen:

  • Physisches Produkt: Die traditionelle Leistung von Industrieunternehmen und meist der Kern des „smarten“ Gesamtangebots.
  • Traditioneller Service: Zum Beispiel die Wartung von Maschinen. Diese Dienstleistung wird durch das IoT nicht obsolet, sondern lediglich effizienter.
  • Digitaler Service: Softwarebasierte digitale Dienstleistungen bieten für klassische Unternehmen in der Regel das höchste zusätzliche Erlöspotenzial. Ausgestaltungsvarianten sind beispielsweise unbefristete, benutzer- oder gerätegebundene Lizenzen, Abonnement- und nutzungsbasierte Abrechnungsansätze sowie komplexe Modelle mit differenzierten Laufzeiten für unterschiedliche Nutzergruppen.
  • Kundenzugang: Dabei gibt es zwei wesentliche Ansätze: Erstens – analog zum Apple App Store – durch Umsatzprovisionen auf den Verkauf komplementärer Software-Anwendungen an die Nutzer der IoT-Lösung durch Dritte über einen digitalen Marktplatz (z. B. Predix Industrial App Marketplace von General Electric). Zweitens lassen sich bei entsprechender Reichweite auch über Werbemodelle Erlöse generieren.
  • Daten: Grundsätzlich können Daten an Dritte verkauft werden – begrenzt natürlich einerseits durch den Datenschutz und andererseits im B2B-Bereich durch die Verhandlungsmacht der Unternehmenskunden, welche den Wert ihrer Daten größtenteils erkannt haben.

Dimension 2: Erlösstrom (Woran bemessen sich die Zahlungen im Zeitablauf?)

Die Ausgestaltung des Erlösstroms determiniert, woran sich die Vergütung bemisst. Dabei gibt es vier wesentliche Ausprägungen: Einmalige, zeit-, nutzungs- und erfolgsabhängige Erlösströme. Auch wenn einmalige Erlösströme noch klar dominieren, setzen Industrieunternehmen zunehmend auch auf andere Zahlungsmodelle. So bieten einige Pioniere ihre Maschinen bereits in Abhängigkeit von der Nutzung, z. B. pro Maschinenstunde, pro Outputeinheit oder basierend auf dem Nutzungsverhalten des Kunden an.

Der Kompressorenhersteller Kaeser bietet beispielsweise eine Abrechnung pro Kubikmeter Luft („Air-as-a-service“) an. Andere Anbieter wie der Hersteller von Reinigungsmaschinen Kärcher denken über ähnliche Erlösmodelle nach – in diesem Fall eine Bezahlung pro gereinigtem Quadratmeter.

Dimension 3: Erlösbeziehung (Wer bezahlt die Leistung?)

Obwohl die direkte Leistungsvergütung durch den Kunden auch bei IoT-Projekten das wichtigste Modell bleibt, nehmen indirekte Erlösbeziehungen durch das IoT stark zu. Dabei spielt der Empfänger der Hauptleistung, entweder gar keine oder allenfalls nur eine untergeordnete Rolle. Stattdessen kommen dritte Parteien für die Vergütung der (subventionierten) Hauptleistung auf.

Geschäftsmodelle der Zukunft bauen auf das IoT

Das IoT ist ein entscheidender Treiber für Geschäftsmodellinnovationen. Etablierte Marktteilnehmer und neue digitale Wettbewerber werden in allen Märkten versuchen, über Geschäftsmodellinnovationen Marktanteile zu gewinnen sowie attraktive neue Marktsegmente zu schaffen und zu besetzen. Aus unserer Projekterfahrung ist es sehr wichtig, dass Hersteller beizeiten eine Bestandsaufnahme machen, ob ihr bestehendes Geschäftsmodell vor dem Hintergrund des IoT noch zukunftsfähig ist und welche Potenziale sich durch gezielte Anpassungen erschließen lassen. Die Herausforderungen sind enorm – die Chancen jedoch ebenfalls.

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