Interview mit Harald Stricker, Msg Industry Advisors

Digitale Transformation – Wege aus der Umsetzungsfalle

| Redakteur: Nico Litzel

Harald Stricker, Bereichsleiter Business Critical Applications bei der Msg Industry Advisors AG
Harald Stricker, Bereichsleiter Business Critical Applications bei der Msg Industry Advisors AG (Bild: Msg Industry Advisors AG)

Von der Digitalisierung versprechen sich viele Unternehmen einen deutlichen Entwicklungsschub. Doch häufig geht die Transformation nicht schnell genug voran. Woran das liegt, erklärt Harald Stricker, Bereichsleiter Business Critical Applications bei der Msg Industry Advisors AG.

Trotz der offensichtlichen Potenziale geht die Transformation in vielen Unternehmen bei Weitem nicht schnell genug voran. Woran das liegt und welche Wege aus der Umsetzungsfalle führen, das erklärt Harald Stricker im Gespräch mit BigData-Insider.de.

BigData-Insider: Herr Stricker, welche Haltung gegenüber der Digitalisierung beobachten Sie häufiger in der Unternehmenspraxis?

Stricker: Ich denke, es gibt heute so gut wie keine Unternehmen, die nicht wissen, dass sie sich mit der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Sei es um Chancen zu einer Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells zu nutzen, Strukturen, Prozesse und Organisation effizienter zu machen, die Kundenbindung zu stärken oder auch um sich vor neuen, aggressiven Spielern in ihren Märkten zu schützen. Das Problem liegt jedoch fast immer an der Schwelle zur Umsetzung: Wie komme ich von der Theorie, vielleicht auch von einer allgemeinen Vision, zum tatsächlichen Einsatz neuer Tools und Prozesse? Wo genau fange ich an? In welchem Unternehmensbereich, mit welchen Thema? Wie groß muss das Startprojekt sein? Welche Kompetenzen und Systeme brauche ich, um loszulegen?

Erweisen sich die vielen Ratgeber, Topologien, Technology Stacks und Best-Practice-Sammlungen, die heute verfügbar sind, denn nicht als hilfreich?

Stricker: Ja und nein. Einerseits ist es natürlich gut und wichtig, wenn es eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema gibt und ein allgemeines Bewusstsein für das enorme Potenzial der Digitalisierung und des Internets der Dinge geschaffen wird. Davon profitieren alle Unternehmen und auch die Volkswirtschaft als Ganzes. Andererseits ist alle Theorie bekanntlich grau und deshalb bleibt die grundsätzliche Frage stehen: Wie kann ich dieses viele allgemeine Wissen nicht nur in eine Vision und eine generelle Strategie, sondern in einen konkreten, unternehmensindividuellen Umsetzungsplan packen? Und hier helfen leider weder White Papers der Technologieanbieter, noch Positionspapiere der Bundesregierung.

Ergänzendes zum Thema
 
Harald Stricker

Welchen Ausweg gibt es aus dieser Umsetzungsfalle?

Stricker: Das Wichtigste ist: Sie müssen ambitioniert und kreativ denken, aber bescheiden und pragmatisch starten. Die Erfahrung zeigt, dass schnell erreichbare, sichtbare Ergebnisse enorm wichtig sind. Hat man im eigenen Unternehmen ein Pilotprojekt umgesetzt, kann man anstatt allgemeine Fragen zu diskutieren ganz konkret sehen: Wie kann in unserem System Mehrwert geschaffen werden? Was funktioniert vielleicht in der Theorie, aber in unserer spezifischen Struktur nicht? Welche Ressourcen und Technologien fehlen? Wissen wir genug über Partner und Kunden? Und so weiter.

Das hat Konsequenzen für die Strategiegestaltung: Sie durchbrechen damit die Grenze allgemeiner Erwägungen und entwerfen eine realistische, sehr umsetzungsnahe Strategie. Sie sprechen dann weniger darüber, dass man „den Kunden ein breites Portfolio zusätzlicher digitaler Services“ bieten will, sondern darüber, wie man beispielsweise gemeinsam mit dem Kunden die Instandhaltung so umbaut, dass Predictive Maintenance möglich wird. Welche Informationen sind dafür notwendig? Welche Investitionen? Sind die Maschinen mit entsprechenden Modulen ausgestattet? Haben wir eine gemeinsame Cloud und Analytics-Software? Wie müssen die entsprechenden Verträge gestaltet werden? Unter welchen Bedingungen rechnet sich das Modell überhaupt? Und so weiter. Das ist ein völlig anderes Level an Konkretheit. Die Methodik, die wir in unseren Beratungsprojekten anwenden, basiert genau auf dieser Denkweise. Von Heraklit gibt es den schönen Ausspruch, dass guter Geist trocken ist. Das ist beim Umgang mit Digitalisierung sehr wichtig.

Schlägt sich dieses Vorgehen auch in der Entwicklung von Produkten und Services nieder?

Stricker: Selbstverständlich, das sind ja zwei Seiten einer Medaille. Digitalisierung bedeutet vor allem: Beschleunigung, Individualisierung und Vernetzung. In der Produktentwicklung können Sie deshalb heute nur dann erfolgreich sein, wenn Sie direkt am offenen Herzen operieren, sehr nah an den Fragestellungen, sehr nah am Kunden, am besten direkt mit dem Kunden – lean, schnell, offen. Deswegen setzen wir sehr stark auf Methoden wie „Design Thinking“, „Rapid Prototyping“, oder „Minimum Viable Products“. So kann man Konzepte – übrigens bewusst auch sehr „verrückte“, disruptive Konzepte – multidisziplinär entwickeln, sehr schnell und mit geringem Ressourceneinsatz auf ihre Tauglichkeit ausprobieren und dann entscheiden, welche Idee weiterverfolgt werden sollte.

Haben Sie für dieses Vorgehen ein Praxisbeispiel?

Stricker: Ein fast schon klassisches „Digitalisierungsbeispiel“ ist die Entwicklung einer Lösung für die mobile Wartung von Maschinen, ein Thema, das auch uns häufig begegnet. In diesem konkreten Fall haben wir zusammen mit dem Kunden zunächst den Arbeitsalltag seiner Instandhalter analysiert: Dieser sollte jederzeit und ortsunabhängig auf Diagnosedaten von Maschinen und auf Arbeitsanweisungen des Unternehmens zugreifen können. Das konkrete Ziel war, eine möglichst effektive und flexible Tagesplanung für den Mitarbeiter zu erreichen, der die Wartungen durchführt.

Dank dieser klar definierten Aufgabenstellung konnten wir sehr schnell ein funktionsfähiges Mock-up einer App erstellen, das sowohl den Standort der Person, Stau- und Maschinendaten sowie einen anpassungsfähigen Zeitplan integriert. Sollte auf dem Weg zum ersten Tageseinsatz ein Stau die Anreise des Mitarbeiters erschweren, kann die App ihn sogar frühzeitig benachrichtigen und alternative Reiserouten vorschlagen. Nach der Fertigstellung des Prototyps wurde die Anwendung mit der unternehmenseigenen Cloud vernetzt. Dabei empfing die App nicht nur den ersten Testdatensatz, sondern wir simulierten auch gleich zwei Anwendungsfälle: eine geplante Wartung, die den Austausch eines Ersatzteils erforderte und einen „Predictive Maintenance“-Case, also das Sammeln von Diagnosedaten im Vorfeld eines Störfalles. Der Kunde und der Anwender erhielten durch diese Herangehensweise sehr schnell ganz konkrete Optionen für die Gestaltung des Endprodukts.

Ihr Beispiel zeigt allerdings auch einen weiteren Aspekt der Digitalisierung, der gerade in Deutschland kritisch beäugt wird: Der Umgang mit teils sehr sensiblen und personenbezogenen Daten, die entstehen und so effizient wie nie zuvor gesammelt und analysiert werden. Setzen Compliance-Vorschriften den IoT-basierten Geschäftsmodellen Grenzen?

Stricker: Immer auf Datenschutzbestimmungen und Compliance-Vorgaben zu schimpfen, finde ich viel zu kurz gesprungen – und deshalb sprechen wir lieber nicht von Grenzen, sondern von Rahmenbedingungen, die man sehr gut kennen und verstehen muss. Wir sollten nie vergessen, dass der Datenschutz eine schützenswerte zivilisatorische Errungenschaft ist. Eine Geschäftsidee, die nur funktioniert, wenn man Compliance-Regelungen oder auch ethische und ökologischen Standards auf null stellt, ist vielleicht auch keine nachhaltige, risikooptimierte und verfolgenswerte Innovation. Meine Erfahrung zeigt auch, dass wenn eine Idee einen gewissen Reifegrad erreicht hat, es fast immer gute Wege gibt, einen rechtssicheren Raum für die Umsetzung zu finden.

Und im Übrigen sind Compliance-Themen per se doch gar nicht der große Show-Stopper. Wesentlich stärker bremsen eher Interessenskonflikte, die jeder Innovation und Veränderung unvermeidlich auf dem Fuß folgen. Hier lässt sich als Maßnahme beispielsweise die in Change-Prozessen bewährte „Six-Hats“-Methode empfehlen: In Workshops wird den beteiligten Mitarbeitern jeweils eine andere Hutfarbe und damit eine Rolle zugeteilt, die nicht der eigenen Perspektive auf das Unternehmen entspricht. So bringt man zunächst voreingenommene Beteiligte in die Rolle von Projektenthusiasten und umgekehrt. Der Perspektivenwechsel hilft dabei, Verständnis für die anderen Positionen zu finden, Vorbehalte und Ängste abzubauen und eine reibungslose Umsetzung des Projektes zu ermöglichen.

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