Kommentar von Marco Lenhardt & Ulrike Heyken, KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Wie der Chief Data Officer zur entscheidenden Figur für Finanzdienstleister wird

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Meldewesen, ESG, Nutzung von KI: Im gleichen Maße wie die Datenflut im Digitalzeitalter immer größer wird, gewinnt das Datenmanagement immer mehr an Bedeutung. Das erinnert insbesondere Finanzdienstleister wieder an eine Position, die in den vergangenen zehn Jahren vernachlässigt schien – den Chief Data Officer (CDO). Vor dem Hintergrund der aktuellen Trends in der Finanzbranche gibt es mehrere gute Gründe, weshalb der CDO genau jetzt aus dem Schatten ins Rampenlicht treten sollte.

Der CDO in der Finanzwelt wurde vor allem als Reaktion auf die zusätzliche Regulierung der Branche nach der Finanzkrise 2009 in vielen Finanzinstituten geschaffen, um neuen regulatorischen Pflichten nachzukommen. Global macht der Standard 239 des BCBS (Basel Commitee on Banking Supervision) detaillierte Vorgaben für das Risikoreporting und dessen Datenaggregation. Der CDO gerät hier zunehmend in die Rolle des zentral Verantwortlichen, verfügt aber bis heute selten über ausreichend Manpower und Kompetenzen, um dieser Verantwortung gerecht zu werden. Durch die rasant voranschreitende Digitalisierung, die Möglichkeiten von KI und den stetig steigenden Reporting- und Datenanforderungen, werden effizientes Datenmanagement und -qualität wichtiger denn je. Das kann dem CDO einen zweiten Frühling bescheren – wenn die Häuser ihm die notwendigen Einflussmöglichkeiten lassen.

Völlig neues Datenuniversum

ESG-Reporting, AMLA-Reporting, Vereinheitlichung des Meldewesens durch das Integrated Reporting Framework (IReF) der EU ab 2027, Risikoberichterstattung nach BCBS 239, AI Act sowie diverse Datenschutzverordnungen: Allein die regulatorischen Anforderungen an Finanzdienstleister der jüngeren Vergangenheit haben die Datenerhebung und -verwaltung im Finanzsektor in den vergangenen Jahren explodieren lassen. Noch dazu nehmen im Zuge der immer weiter voranschreitenden Digitalisierung die Ströme von Steuerungs-, Compliance, Kunden- oder Finanzdaten stetig zu – von innen wie von außen. Und schließlich kommen noch die Anforderungen hochmoderner IT-Technologien wie Generativer KI hinzu, deren IT- und Datenappetit am besten mit dem Begriff „Gefräßigkeit“ umschrieben werden kann. Diese Entwicklungen zwingen Finanzdienstleister derzeit in ein völlig neues und zunehmend integriertes Datenuniversum von nie dagewesenen Ausmaßen.

Mit manuellen Methoden, Excel-Tabellen und getrennt arbeitenden Silos ist diesen Datenströmen nicht mehr beizukommen. Verstöße gegen regulatorische Vorgaben aufgrund mangelnder Datenqualität und -vollständigkeit können zu massiven Imageverlusten und Strafzahlungen führen – und setzen Vorstände auch persönlich immer stärker unter Druck. Wer heute und in Zukunft auf dieser Reise durchs Datenuniversum konkurrenzfähig sein will, muss auf ein Impact-orientiertes Datenmanagement setzen: mit Digitalisierung, Automatisierung, Vereinheitlichung und Zentralisierung. Banken und Versicherungen brauchen funktional ein operativ wirksames und harmonisiertes Datenmanagement mit tiefer Transparenz in die fachliche und technische Datenverarbeitung. Neben einheitlichen Workflows braucht es standardisierte IT-Systeme, mit deren Hilfe auf die gleichen, vollständigen und korrekten Datensätze zugegriffen wird – und das von überall auf der Welt. Mit dem CDO und seinem Team steht den meisten Häusern zur Umsetzung bereits die geeignete Crew zur Verfügung. Diese muss jedoch nach drei entscheidenden Funktionsprinzipien aufgebaut sein.

Drei goldene Regeln für den CDO und sein Team

Aufgabenteilung (Delineation): Zunächst braucht es eine klare Aufgabenteilung, für welche Abschnitte des Datenstroms und welche Funktionen des Datenmanagements die Fachabteilungen, die IT oder eben der CDO und seine Leute zuständig sind. Jede Abteilung erhebt und verwaltet Daten, doch die Datenströme werden immer noch nicht gesamtheitlich gesteuert. Daraus entsteht das Problem paralleler Datenhaltung und doppelter Datenverarbeitung in den Funktionsbereichen. Der CDO braucht den Auftrag, Daten gesamtheitlich strategisch zu verwalten und zu steuern. Er ist verantwortlich, hat ein klares Vorstandsmandat und vertritt dieses auch in allen relevanten Gremien der Bank. Der CDO arbeitet dabei maximal verzahnt mit den einzelnen Fachbereichen, Operations und der IT, kann seiner Steuerungsfunktion jedoch nur aus der Makroperspektive nachkommen. Fehlt im Finanzierungsplan der Energieausweis eines Gebäudes oder ist der Firmensitz eines Kreditnehmers mit der falschen Postleitzahl erfasst, ist von den jeweiligen Abteilungen auch Eigenverantwortung gefordert.

Einbettung (Embedding): Obwohl der CDO nicht für die Erhebung jeder einzelnen Postleitzahl verantwortlich sein kann, muss er in die Arbeit der verschiedenen Abteilungen eingebettet sein und Zugriff auf die Datenströme haben. Oft verlangen die einzelnen Fachbereiche zwar Datenverarbeitungsstandards, wollen aber inhaltlich und methodisch verantwortlich bleiben. Das ist zwar gut so, doch um in diesem System einen effizienten Betrieb zu gewährleisten, ist die klare Aufteilung der Verantwortung zwischen Produzent, Konsument und CDO notwendig. Seinen Teil der Verantwortung und seine entscheidende Schnittstellenfunktion kann der CDO nur ausüben, wenn er beteiligt ist und mitsprechen darf. Ein wesentlicher Faktor hierfür ist die Präsenz des CDO in den relevanten Entscheidungs- und Design-Boards, die über grundsätzliche Datenanforderungen und Dateninfrastruktur bestimmen: eine Art Querschnittskompetenz, wie sie im Bundeskabinett der Finanzminister genießt.

Verantwortung und Umsetzung (Accountability): Das entscheidende Kriterium bei der Verwaltung der Datenströme im Finanzwesen lautet: Effizienz. Daher sollte der CDO keine abstrakten Frameworks und Standards entwerfen, mit deren Umsetzung die Fachbereiche dann sich selbst überlassen sind. Denn orientieren sich die Datenmanagementstandards zwar an den gesetzlichen Vorschriften, vernachlässigen aber gleichzeitig die „Lebensrealität“ in den Abteilungen, helfen sie dem Unternehmen nicht weiter. Andererseits sind die besten Standards wirkungslos, wenn sie von den Abteilungen nicht umgesetzt werden. Die vom CDO-Team entwickelten Rahmenwerke sollten daher die gesetzlichen Anforderungen und das technisch und fachlich Machbare gleichermaßen abbilden – im Zweifelsfall aber benötigt der CDO die Entscheidungsgewalt, um für die Einhaltung seiner Vorgaben zu sorgen: Verantwortung zur Wirksamkeit, Macht zur Umsetzung. Dies muss allerdings keine Top-down-Beziehung sein. Analog zum Arbeitsprinzip „DevOps“ aus der IT (Development & Operations) gehen die Fachabteilungen, die IT und die CDO-Funktion bei der Erarbeitung von Datenverarbeitungsstandards im besten Fall Hand in Hand. Denn ein Unternehmen, das in Sachen Datenverarbeitung zeitgemäß und zukunftsfähig aufgestellt ist, arbeitet nicht nur harmonischer, sondern auch effizienter.

Eine Person kann viel bewirken

Beim Anforderungsprofil des CDO schließlich sollten Finanzdienstleister IT-Kompetenzen nicht ausschließlich in den Vordergrund stellen. CDOs müssen nicht nur IT-ler sein, sie müssen sich bankfachlich, methodisch und praktisch im Datenmanagement auskennen und vor allem verstehen, welche Folgen es hat, wenn Daten falsch sind. Bankfachleute und Businessanalysten aus Risikofinanz und Meldewesen kennen in der Regel die entscheidenden Bank- und Reportingprozesse und bringen das erforderliche Fachwissen mit. Daneben sind aber einige charakterliche Eigenschaften mindestens genauso wichtig: Innovations- und Veränderungskraft, Gestaltungswille und Durchsetzungsvermögen.

CDOs müssen sich und ihre Teams als Change Agents verstehen, die aktiv den Fachbereichen aus Risk, Finance und Meldewesen bei der Umsetzung und Anwendung des Datenmanagements unterstützen und aktiver Player statt technokratischer Herausgeber von Standards sein. Sind die erforderlichen Strukturen nicht vorhanden, kämpft auch der Beste auf verlorenem Posten. Hat der CDO aber vom Vorstand ein Mindestmaß an Handlungsspielraum, kann eine einzelne Person mit Engagement und Kreativität enorm viel erreichen.

Ein starker CDO bewahrt das Unternehmen durch die Einhaltung regulatorischer Vorgaben nicht nur vor massiven Finanz- und Reputationsschäden. Durch eine moderne, zeitgemäße Datenverwaltung erschließt er darüber hinaus die riesigen Potentiale datenbasierter Zukunftstechnologien wie generativer KI. Und die IT-basierte Standardisierung und Transparenzschaffung der Datenhaltung und -verarbeitung bildet die Grundlage dafür, dass alle weiteren Transformationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung und Datenanbindung künftig wesentlich schneller und billiger über die Bühne gehen.

* Marco Lenhardt ist Partner bei der KPMG im Bereich Financial Services und verantwortet global das Thema Datenmanagement und Reporting. Ulrike Heyken ist Partnerin bei der KPMG im Bereich Financial Services und verantwortet das Thema Datenmanagement und Reporting.

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